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Normalización de la desviación
Este documento presenta los conceptos de NORMALIZACION DE LA DESVIACION, lo cual puede tener causas psicológicas por COMPORTAMIENTOS COMUNES QUE CAUSAN EL PENSAMIENTO GRUPAL ERRONEO GROUPTHINK
Diane Vaughan
De Wikipedia, la enciclopedia libre
Diane Vaughan es una socióloga estadounidense y profesora de la Universidad de Columbia. [1] Es conocida por su trabajo en cuestiones organizativas y de gestión, en particular en el caso del transbordador espacial Challenger Disaster.
En la comprensión de la seguridad y el riesgo, Vaughan es quizás mejor conocida por acuñar la frase «normalización de la desviación»,[5] que ha utilizado para explicar las causas sociológicas de los desastres del Challenger y el Columbia. [6 Vaughan define esto como un proceso en el que una práctica claramente insegura se considera normal si no causa inmediatamente una catástrofe: «un largo período de incubación [antes de un desastre final] con señales de alerta temprana que fueron malinterpretadas, ignoradas o pasadas por alto por completo».
En el estudio de las relaciones, Vaughan es conocida por su investigación sobre el proceso de ruptura de relaciones.
Vaughan recibió su Ph.D. en sociología de la Universidad Estatal de Ohio y es galardonada con el Premio a la Comprensión Pública de la Sociología, de la Asociación Americana de Sociología. El Challenger Launch Decision ganó el Premio Rachel Carson (ganador inaugural) y el Premio Robert K. Merton, además de ser nominado para el Premio Pulitzer y el Premio Nacional del Libro.
NORMALIZACIÓN DE LA DESVIACIÓN
De Wikipedia, la enciclopedia libre
La normalización de la desviación, según la socióloga estadounidense Diane Vaughan, es el proceso en el que la desviación del comportamiento o regla correcta o adecuada se normaliza culturalmente. [1]
Vaughan define el proceso en el que una práctica claramente insegura se considera normal si no causa inmediatamente una catástrofe: «un largo período de incubación [antes de un desastre final] con señales de alerta temprana que fueron malinterpretadas, ignoradas o pasadas por alto por completo».
El ejemplo original citado por Vaughan son los eventos que condujeron al desastre del transbordador espacial Challenger en 1986, pero el concepto también se ha aplicado a la seguridad de la aviación, la práctica clínica en medicina,[6] y la desviación del público de las medidas de salud destinadas a detener la pandemia de COVID-19.
La normalización de la desviación puede existir junto con la omerta corporativa donde la desviación de las reglas se mantiene por un código de silencio que rodea las desviaciones o un acuerdo tácito sobre la retórica dentro de un grupo de ejecutivos. El vuelo 610 de Lion Air y el vuelo 302 de Ethiopian Airlines se estrellaron debido a la normalización de la desviación con base en una crítica de la omerta corporativa con una «cultura del silencio».
OMERTA es un código de silencio y código de honor y conducta del sur de Italia que da importancia al silencio frente al interrogatorio de autoridades o personas externas; no cooperación con las autoridades, el gobierno o personas externas, especialmente durante las investigaciones criminales; e ignorar deliberadamente y, en general, evitar la interferencia con las actividades ilegales de otros (es decir, no ponerse en contacto con la policía o las autoridades cuando uno está al tanto, testigos, o incluso la víctima de ciertos delitos). Se originó y sigue siendo común en el sur de Italia, donde el bandidaje o el bandidaje y las organizaciones criminales de tipo mafioso (como la Camorra, la Cosa Nostra, ‘Ndrangheta, Sacra Corona Unita y Società foggiana ) han sido fuertes durante mucho tiempo. Códigos similares también están profundamente arraigados en otras áreas del Mediterráneo, incluyendo Malta, Creta en Grecia, y Córcega, todos los cuales comparten una cultura histórica común o similar con el sur de Italia.
Las represalias contra los informantes son comunes en los círculos criminales, donde a menudo se describen con términos como «ratas» o «soplones».
NORMALIZACIÓN DE LA DESVIACIÓN, SEGÚN LA SOCIÓLOGA ESTADOUNIDENSE DIANE VAUGHAN
Desde los 1970 analizamos los conceptos de complejidad, como realidades de la vida que afectan proyectos, organizaciones y personas, así como el impacto de principios y valores en su manejo.
Avanzamos en nuestra iniciativa de innovar en el Capítulo Región Caribe de la Asociación Colombiana para Avance de la Ciencia, lo que nos lleva a tratar de establecer aquellos factores determinantes y más comunes en éxitos y fracasos y nada mejor que estudiar casos reales. Para el éxito, uno es el llamado mentalidades de crecimiento (Carol Dweck), que implica esfuerzo, deseo, aprendizaje continuo.
La complejidad como realidad de la vida, implica que no es posible predecir y por ello hay que reducir riesgos. Cuando las desviaciones de lo correcto en cualquier área de una organización se hace costumbre, se conforma una cultura que siempre aumentará riesgos, en lugar de controlarlos.
Un ejemplo son muertes en trenes: el que no ha pasado nada, lleva a exceder límites de velocidad, descuido de conductores, hasta que el siniestro ocurre.
El transbordador espacial “Challenger” es ilustrativo. Su primer vuelo fue en abril 1983, llevaba 9 misiones antes de desintegrarse a los 73 segundos de lanzamiento en su 10ª misión, el 28 enero de 1986, muriendo sus 7 tripulantes incluida la maestra Chris McAuliffe.
Diane Vaughan (1996) en su estudio define: “Normalización social de desviación significa que la gente en la organización se acostumbró tanto a un comportamiento anormal que no lo ve como “desvío”: En los sellos de los motores del Challenger había una falla conocida y minimizada como “dentro del límite de riesgo aceptable”. En 9 misiones se había tenido “éxito”.
Como caso complejo de organización, sistemas y personas, es necesario considerar: efecto de principios y valores, el mínimo cambio en condiciones iniciales (por ejemplo, clima atmosférico y situación política) respecto a otros casos no permite iguales resultados, por ello cada caso es incierto e impredecible. Y el numero 10 fue un desastre.
Según Wikipedia: La normalización de la desviación, según la socióloga estadounidense Diane Vaughan, es el proceso en el que la desviación del comportamiento o regla correcta o adecuada se normaliza culturalmente.
Vaughan define el proceso en el que una práctica claramente insegura se considera normal si no causa inmediatamente una catástrofe: «un largo período de incubación [antes de un desastre final] con señales de alerta temprana que fueron malinterpretadas, ignoradas o pasadas por alto por completo».
El ejemplo original citado por Vaughan son los eventos que condujeron al desastre del transbordador espacial Challenger en 1986, pero el concepto también se ha aplicado a la seguridad de la aviación] la práctica clínica en medicina y la desviación del público de las medidas de salud destinadas a detener la pandemia de COVID-19.
La normalización de la desviación puede existir junto con la omerta corporativa donde la desviación de las reglas se mantiene por un código de silencio que rodea las desviaciones o un acuerdo tácito sobre la retórica dentro de un grupo de ejecutivos. El vuelo 610 de Lion Air y el vuelo 302 de Ethiopian Airlines se estrellaron debido a la normalización de la desviación basada en una crítica de la omerta corporativa con una «cultura del silencio».
Burocracias jerárquicas como era NASA tienen obsesión por procedimientos, mostrar resultados, no dar noticias malas, no escuchar opiniones; lo que lleva a no enfrentar realidades, o a ignorar errores, pensando que se arreglan solos o que todo vale para que no se vean. Pero se gestan desastres tarde o temprano.
FLEXIBILIZACION DE IRREGULARIDADES
La cultura organizacional de “vivir con irregularidades”, destruye organizaciones y termina en “daño social”, hasta cobrando vidas humanas. Experiencias muestran que el talento es tema complejo. Talento para alcanzar posiciones en organizaciones es una forma, otra es talento relacionado con lo intelectual. Pero talento sin aprendizaje y sin valores es dañino. El coeficiente intelectual (CI) tiene poca correlación con el éxito. Algunos casos de interés:
DESASTRE DEL TRANSBORDADOR CHALLENGER: los directivos de NASA y contratistas, no oyeron avisos de tiempo atrás de sus ingenieros sobre una falla de diseño, 9 lanzamientos exitosos eran razón para lanzar el 10º, en el cual murieron 7 astronautas. Su “talento directivo” les impidió ver que la naturaleza no se deja engañar, ese día las temperaturas muy bajas ocasionaron el desastre.
CASO ENRON: una compañía de energía que en 10 años llegó a inmenso éxito, reclutó graduados con los mejores “talentos”, hizo un culto, les pagaba enormes sumas por encima del resto, sus directivos eran privilegiados por poder y excesos, no había límites para lograr sus fines, la trampa y fraude como dejar sin luz a la ciudad de los Angeles para contrabandear energía a otros Estados y maquillar resultados financieros, sin prácticas contables y ética; los llevó a la quiebra pero retiraron sus millonarias inversiones y bloquearon las de sus empleados, quedando sin sueldos, pensiones y ahorros.
BATALLA DEL ATLANTICO: Inglaterra en la 2ª GM como isla dependía de suministros por mar, cuando después de Pearl Harbor EEUU entraron a la guerra, los UBOATS (submarinos) alemanes frente a N. York atacaban buques mercantes sin oposición de EEUU. El Almirante E. King Comandante USNAVY (CNO) no oía a los Ingleses, quienes por sus grupos de científicos habían desarrollado el exitoso convoy, además de tecnologías. Costó miles de vidas y millones de toneladas. Se dice que el Alm. King, era talentoso pero con orgullo desmedido respecto a él y su Marina.
En nuestros estudios de mentalidades con base en C. Dweck (Stanford) vemos que lo descrito se ajusta a Mentalidades Prefijadas: nada cambiará; necesitan ser admirados; evitan riesgo a su imagen; su talento lo consideran predeterminado; el esfuerzo por aprender es inútil; ignoran la crítica; sienten amenaza por éxito de otros. El error lo ocultan y engañan pues todo vale por su imagen. Es cultura que vive con el error, orgullo, soberbia, narcisismo, ambición personal, 40% miente respecto a sus logros. Sin vocación innovadora con beneficio social, terminan destruyéndose y acabando vidas.
LAS COSAS SUCEDEN CUANDO LA INDOLENCIA E IMPREVISION DEJAN TODO EN EL AIRE HASTA PROCLIVES A VAIVENES POLITICOS. CUANDO EL MOMENTO LLEGA, POR LAS LEYES NATURALES DE COMPLEJIDAD, ES INEVITABLE QUE SE DESENCADENE EL HURACAN CAOTICO.
GRAVE ERROR ES CREER QUE COMO NADA HA PASADO, NUNCA NADA PASARA. COMO EN EL CLIMA, ESTE NO ES PREDECIBLE, SEGÚN LO DEMOSTRO LORENTZ, CREANDOSE EL SIMIL QUE EL ALETEO DE UNA MARIPOSA EN CHINA PUEDE DESATAR UN HURACAN EN AMERICA PARA SIGNIFICAR LA SENSIBILIDAD A LO MINIMO, NADA SE REPITE, NADA ES PREDECIBLE, NI CONTROLABLE , NI SE ASEGURA QUE SIGA IGUAL.
NO ES VALIDO ACOSTUMBRARSE A CONVIVIR CON IRREGULARIDADES, ASI HA SUCEDIDO EN MUCHOS CASOS EN LOS CUALES SIEMPRE SE LLEGA AL FRACASO TARDE O TEMPRANO, COMO SON LOS CASOS DE CHALLENGER, ENRON Y EL COMIENZO DE LA PARTICIPACION DE LA MARINA DE ESTADOS UNIDOS EN LA BATALLA DEL ATLANTICO CON LOS UBOATS (SUBMARINOS) ALEMANES EN FRENTE A SUS PROPIAS COSTAS EN LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.
American Society for Health Care Risk Management (ASHRM). Sociedad Americana para la Gestión de Riesgos de Atención Médica (ASHRM).
ASHRM consejos de seguridad del paciente: Normalización de desviación en atención médica
La normalización de la desviación es el proceso gradual de desviación del Procedimiento Operativo Estándard (POE) por varias razones y la desviación se convierte en la norma ya que no se producen resultados adversos inmediatos. La normalización de la desviación en la atención al paciente tiene el potencial de resultados devastadores. Desempeña un papel único en el cuidado de la salud, ya que las prácticas de seguridad y una cultura de seguridad más amplia destinada a prevenir la desviación del Procedimiento Operativo Estándard (POE) no están tan extendidas como anticiparon los defensores del movimiento de seguridad del paciente temprano.
Antecedentes: La normalización de la desviación es un término descrito más notablemente por la socióloga Diane Vaughn en su análisis del desastre del Challenger de 1986. Si bien se descubrió que las «juntas tóricas» fallaron, la presión extrema para cumplir con la fecha de lanzamiento resultó en la normalización de la desviación a través del tiempo, rangos y disciplinas y considerada la causa raíz del desastre (Vaughn 1996).
Vaughn describió además el término como «la normalización social de la desviación significa que las personas dentro de la organización se acostumbran tanto a una desviación que no la consideran desviada, a pesar del hecho de que superan con creces sus propias reglas de seguridad elemental». Un análisis de 245 reclamos cerrados de especialidades médicas 2003-2012 encontró tres temas comunes, (1) cultura de seguridad deteriorada, (2) violaciones de los estándares de atención y (3) deterioro de la seguridad y los resultados del paciente (Everson, Willbanks y Boust 2020).
Evaluación: La normalización de la desviación es más prominente cuando una cultura de seguridad del paciente no está completamente establecida.
El ejemplo de desastre Challenger retrata que el fenómeno del «pensamiento grupal» que hace que desviarse del Procedimiento Operativo Estándard (POE) sea aceptable en toda una organización se puede aplicar fácilmente a la atención médica.
COMPORTAMIENTOS QUE CAUSAN GROUPTHINK
https://www.opinioncaribe.com/2022/05/20/comportamientos-que-causan-groupthink/
Opinión Caribe
Published 10 months ago On 20 may, 2022
Por: Edgar Romero Vasquez, MScEE, Ph.D
El Groupthink ha sido causa de desastres en la historia humana, tales como: Pearl Harbor, Bahía Cochinos, Guerra de Corea, Vietnam, de Nasa: Apolo, Columbia y Challenger. Es un fenómeno psicológico dentro de un grupo de personas, en el cual el deseo de armonía o conformidad en toma de decisiones lleva a ser irracional o disfuncional.
Dice la Universidad de Texas, Ethicsunwraped: groupthink ocurre cuando el deseo de mantener la lealtad al grupo es más importante que tomar la mejor decisión posible. Las personas tienen dificultad al pensar de manera independiente en situaciones de grupo. Según el psicólogo Irving Janis, pensamiento ‘groupthink’, en inglés, se refiere a “la deterioración de la eficiencia mental, afecta nuestra capacidad de medir la realidad y hacer determinaciones morales por presiones de grupo”.
CUATRO COMPORTAMIENTOS COMUNES QUE CAUSAN EL PENSAMIENTO GROUPTHINK SON:
1.Evitar conflictos
Las personas con una mentalidad fija creen que sus ideas definen sus identidades. No hablan por el temor a que un desacuerdo pueda cuestionar sobre su inteligencia. En un intento de evitar las críticas y demostrar su inteligencia, están de acuerdo con el juicio de los demás, a pesar de que pueden no creer en ello.
Para los líderes y gerentes en posiciones de poder, una mentalidad fija puede hacer que ignoren cualquier información que socave su autoridad que conduzca a puntos ciegos. Cuando las personas notan este comportamiento, aprenden a ajustarse a las ideas de los demás con el fin de evitar que cualquier desacuerdo pueda molestarlos.
Cuando evitar el conflicto se convierte en la norma en lugar de participar en desacuerdos constructivos, la información requerida para tomar una decisión efectiva permanece oculta. El grupo da su guiño silencioso a la solución más popular.
2.Fuerte sentido de rectitud
El sesgo de consenso tiene una falsa suposición de consenso en su raíz. Hace que las personas crean que su decisión es la mejor dadas las circunstancias actuales y que el grupo ya está alineado con su decisión. Sin una oportunidad para disputar y explorar alternativas, todos están de acuerdo con la idea bajo la creencia que los demás ya están alineados con ella.
Cuando la rectitud se convierte en la base para tomar decisiones en lugar del coraje para enfrentar la realidad, el pensamiento creativo pasa a un segundo plano y el grupo cede a la decisión sesgada.
3.Falta de seguridad psicológica
En un entorno donde los errores son castigados, la vulnerabilidad se considera una debilidad, hay una tendencia a culpar y los fracasos se examinan como falta de capacidad en lugar de un medio para aprender y crecer, las personas dejan de decir lo que piensan y comienzan a jugar a lo seguro. El pensamiento Groupthink es claramente visible en un entorno de este tipo, ya que las personas sienten que es más seguro guardar silencio que compartir ideas.
4.Pensamiento lógico extremo que mata la guía emocional
Cuando las personas relacionan el pensamiento lógico con la inteligencia y las emociones como un signo de debilidad, tienden a gravitar hacia historias respaldadas por datos, ignorando señales sutiles que intentan contarles una historia diferente.
Múltiples estudios muestran que las emociones juegan un papel crítico en la toma de decisiones. Si se usan correctamente, pueden ser una herramienta impactante para guiar el comportamiento y comprender cómo nos sentimos acerca de la decisión. No significa ir al extremo e ignorar los datos racionales o guiarnos por completo por nuestras emociones. Requiere un modelo integrado en el que se sinteticen tanto las elecciones racionales como los insumos emocionales.
Cuando las discusiones grupales derivan hacia los datos sin tener en cuenta las emociones, aquellos que tienen un mal presentimiento u opinión al respecto permanecen en silencio. Esta consideración irreflexiva por los datos sin la guía emocional puede ser una receta para el fracaso.
SOBRE MENTALIDADES, Carol Dweck habla sobre cómo la mentalidad fija crea el Groupthink en su libro Mindset. Hay muchas maneras en que la mentalidad fija crea el groupthink. Los líderes son vistos como dioses que nunca se equivocan. Los líderes, para reforzar su ego, suprimen la disidencia. O los trabajadores, que buscan la validación de los líderes, se alinean detrás de ellos. Es por eso que es fundamental una mentalidad de crecimiento cuando se toman decisiones importantes.
“Las personas con mentalidad fija creen que sus cualidades básicas, como la inteligencia o el talento, son rasgos fijos. Que tienen una cierta cantidad de ellas, y listo. Todo el tiempo están empeñados en demostrar que son inteligentes o talentosos, que son ganadores y no perdedores. Tratan de que nadie advierta sus deficiencias.”
“Las mentalidades de crecimiento creen que sus cualidades básicas pueden ser cultivadas mediante el esfuerzo y el aprendizaje. Buscan experiencias que impliquen desafíos, con el objeto de que sus aptitudes evolucionen a un nivel superior.”
Escuela con cerebro espacio documentación y debate sobre Neurodidáctica, dice: Para Antonio Damásio, uno de los más prestigiosos investigadores en neurofisiología, el error es separar el cuerpo de la mente, con su tesis de que pensar es igual a ser, cuando se trata justamente de lo contrario: en el principio fue el ser, posteriormente el pensar; somos, luego pensamos.
EL ERROR DE DESCARTES: LA EMOCIÓN, LA RAZÓN Y EL CEREBRO HUMANO: es un libro del neurólogo António Damásio publicado en 1994. Por una parte trata la cuestión del dualismo entre el cuerpo y la mente. Damásio acuña la hipótesis de la huella somática, un mecanismo mediante el cual las emociones guían (o sesgan) el comportamiento y la toma de decisiones, y que postula que la racionalidad requiere una aportación emocional. Sostiene que el error de René Descartes fue la separación dualista entre: por un lado la mente y por otro lado el cuerpo, racionalidad y emoción.
René Descartes (1596-1650) creía que la mente ejercía control sobre el cerebro a través de la glándula pineal: La relación que postuló entre el cuerpo y la mente es llamada dualismo cartesiano o dualismo de sustancias (error de Descartes).
Damásio acuña la hipótesis de la huella somática, un mecanismo mediante el cual las emociones guían (o sesgan) el comportamiento y la toma de decisiones, y que postula que la racionalidad requiere una aportación emocional.
Cedetrabajo.org/el-error-de-descartes: “Pienso luego existo”: implica la separación entre mente y cuerpo. Descartes sostiene claramente que el alma, a quien le corresponde el atributo de pensar, es completamente diferente del cuerpo. Esta es la famosa dualidad entre mente y cuerpo, entre espíritu y materia. Es la separación absoluta entre mente y cuerpo lo que el neurobiólogo Antonio Damasio, de la Universidad de Iowa, califica como el error de Descartes.
RESUMEN
Este documento presenta los conceptos de NORMALIZACION DE LA DESVIACION, lo cual puede tener causas psicológicas por COMPORTAMIENTOS COMUNES QUE CAUSAN EL PENSAMIENTO GRUPAL ERRONEO GROUPTHINK
