Cultura social en empresas

Por: Edgar Romero Vásquez

Bertand Russell decía: “Hemos caído tan bajo que la reformulación de lo obvio es la primera obligación de un hombre inteligente”. Se presentan algunos ejemplos, resumidos de casos incluso algunos extensos ya presentados antes. En estos casos, hay comportamientos sicológicos tales como Pensamiento Grupal (Janes), Racionalización, conformidad.

CULTURA SOCIAL ES DEFINIDA POR CREENCIAS, ACTITUDES, PRINCIPIOS, VALORES, ÉTICA Y MORAL DE UNA SOCIEDAD

Algunos casos son los siguientes:

TYLENOL era un medicamento de Johnson & Johnson contra dolores y  fiebre. Se vendía en farmacias y sin receta médica.

En 1982, 10  personas murieron a causa de la ingesta del producto, alguien había introducido cianuro. Desde un principio, la empresa asumió su responsabilidad, con la verdad por delante y con una ética empresarial fluyendo de un código de conducta. Modificaron envases y cápsulas para evitar que se repitiera. Tuvo una pérdida de US $ 100 millones.

EN VIKINGOS durante la Presidencia de ERomeroV 1999  se recibió información sobre atún enlatado con pedazos de metal, se estableció que un trabajador resentido había sido el causante, de inmediato se asumió responsabilidad y recogió todo el lote producido, con inmensas pérdidas. Hubo llamadas de agradecimiento, las ventas mejoraron y se preservó el nombre.

EL ESCÁNDALO DE VOLKSWAGEN estalló en septiembre de 2015, cuando la compañía admitió que casi 600.000 coches vendidos en EEUU tenían instalado un software diseñado para cambiar los resultados de las pruebas de emisiones contaminantes de motores diésel. El escándalo costó a la compañía casi US$29000 millones.

EL FORD PINTO al ser golpeado  por  detrás, hacía que las puertas se bloquearan incinerando los pasajeros. Se evaluó que resolver las fallas era más caro que indemnizar por las muertes que ocurrirían en casos de accidentes. Por ello contra la ética, se decidió mantener el automóvil con las fallas.

PEARL HARBOR Y LA BATALLA DEL ATLANTICO, sucedieron por no creer lo que podía pasar, no hacer nada y hubo miles de muertos. Acostumbrarse a las desviaciones es cultura social y se cae en delitos con falta de diligencia debida y responsabilidad social; con culpa del directivo y consecuencias.

EL CRUCERO COSTA CONCORDIA se encalló frente a la costa de Italia el 13 de enero de 2012. Este desastre mató a treinta y dos de los 4.252 pasajeros a bordo. El hundimiento puede atribuirse a la negligencia del capitán y la tripulación. Sus acciones se debieron a la normalización de la desviación en el negocio de los cruceros. El capitán Francesco Schettino decidió por primera vez ir a un rumbo no aprobado porque era una tradición que los cruceros pasaran de cerca la isla en particular. Pasar de cerca creó un espectáculo para la gente en la orilla. Este comportamiento era la norma, pero cada capitán se desviaba de su camino aprobado. El capitán también cometió otro error después de golpear el arrecife porque no pidió abandono del barco hasta más tarde de lo necesario. La evacuación no debería haber tomado más de una hora, pero entró en pánico después que el barco encalló. En la agitada evacuación se cometieron errores por parte del capitán y la tripulación. El capitán incluso abandonó el barco antes que todos los pasajeros y la tripulación fueran evacuados. Debido a la cultura de negligencia en el barco, el desastre se hizo mucho más grande de lo que podría haber sido.

CHALLENGER Y COLUMBIA En la comprensión de la seguridad y riesgo, Vaughan es conocida por la frase «normalización de desviación», que ha utilizado para explicar las causas sociológicas de los desastres del Challenger y Columbia de NASA. Diane Vaughan acuñó el término ”NORMALIZACIÓN DE LA DESVIACIÓN” y lo define: “El proceso donde actividades  claramente  inseguras llegan a ser consideradas normales si no se causa inmediatamente una catástrofe: “un largo período de incubación (antes de un desastre final) con señales de alerta temprana que son ya sea mal interpretadas, ignoradas o perdidas completamente”.

En el Challenger January 28, 1986 unos sellos o juntas fallaron al despegue y explotó, en el Columbia 2003 pedazos de “foam” (espuma) desprendidos dañaron un ala y al reingreso del transbordador explotó; en ambos casos las fallas habían sucedido antes y como nada pasó, no se corrigió. En cada caso murieron 7 tripulantes.

EL DESASTRE DEL COLUMBIA se inicia con su lanzamiento en 2003, cuando un pedazo de goma se desprendió del cohete impulsor y golpeó un ala del transbordador, en ese momento algunos vieron algo y pidieron repetir videos para analizar y también solicitaron fotos satelitales. Todo fue negado y  nunca se supo  del daño ocurrido, que al reingreso produjo la muerte de sus 7 tripulantes. Es de resaltar que como se estableció después del desastre el desprendimiento causo un orificio con radio de 41cm por donde al reingreso penetró calor destruyendo el transbordador, que durante 17 días del vuelo nada se hizo sobre lo observado al lanzamiento. Evidencia que se acostumbró a vivir con error

CHALLENGER DISASTER : CASE STUDY Samiul A Choudhury Dr Laurence Chung 2015

Aunque la falla de la junta tórica fue la causa inmediata, un proceso de toma de decisiones defectuoso fue un factor igual, si no más importante. Mientras la NASA trabajaba para resolver el problema de las juntas, continuó volando y definió la característica Criticality-1 como «aceptable» e «inevitable».

Problema: Comunicación Organizacional y Ética

Los ingenieros del contratista Morthon-Thiokol se opusieron enérgicamente al lanzamiento del Challenger (incluso antes de la noche antes del lanzamiento), pero su advertencia no había sido atendida por la gerencia.

Los mismos ingenieros de juntas tóricas habían estado preocupados durante más de ocho años. Incluso las juntas tóricas designadas «Criticidad 1»: nadie en NASA Marshall sugirió que los transbordadores no volaran hasta corregir la falla.

Posibilidades para manejo

La ignorancia en toda la organización es el problema y, por lo tanto, la educación es la mejor solución para la normalización de la desviación. Diane Vaughn afirma: «la ignorancia de lo que está sucediendo es organizativa e impide cualquier intento de detener el daño que se desarrolla». Ser claro acerca de los estándares y recompensar a los denunciantes es parte de la educación que debe llevarse a cabo. Una empresa debe ser transparente sobre sus estándares y las consecuencias de no cumplirlos. Además, crear una cultura que sea menos individualista y con más base en el equipo es útil para detener la normalización de la desviación. Cada persona debe estar cuidando a la empresa y al equipo en su conjunto. Si estuviera con mas base en el equipo, cada persona sentiría que estaba decepcionando a sus colegas si rompiera las reglas. Un enfoque de arriba hacia abajo es muy importante. Si los empleados ven a los ejecutivos rompiendo las reglas, sentirán que es normal en la cultura de la empresa.

La normalización de la desviación es más fácil de prevenir que de corregir.  VERIMAGENESCulturaSocialEmpresas2