La Firma
¿Por qué ellos están arriba?
Por: Gerardo Angulo Cuentas
Hace un tiempo tuve la oportunidad de conocer a un profesor. Después de varias horas de conversación descubrí algo que inmediatamente me cayó bien: tiene una cualidad que cada vez encuentro menos en muchos espacios académicos. La misma que intento practicar todos los días y que admiro profundamente cuando la veo en otras personas: la capacidad de destruir su propio ego.
Cuando discutimos una idea, no intentamos demostrar que tenemos razón. Intentamos demostrar que podríamos estar equivocados. Parece una diferencia pequeña, pero no lo es. Muchos llegan a una discusión buscando argumentos para defender una posición. Nosotros llegamos buscando argumentos para derrumbarla. Si la idea sobrevive, magnífico. Y si no sobrevive, mejor todavía, porque nos ahorramos seguir creyendo algo equivocado. Por eso nuestras conversaciones son raras. Uno termina la charla pensando distinto de cómo llegó. Y eso no se vive como una derrota sino como una victoria.
Recientemente discutíamos un artículo titulado “Why the Worst Get on Top in Academia” («Por qué los peores llegan arriba en la academia»). El autor retomaba una vieja idea del economista Friedrich Hayek: en ciertas organizaciones, especialmente aquellas que se vuelven excesivamente burocráticas, no siempre ascienden los más capaces. Muchas veces ascienden quienes mejor se adaptan a las reglas del sistema.
Mientras leía el artículo no podía evitar pensar en las universidades latinoamericanas. Y antes de que algún colega se ofenda, aclaro algo importante.
Nuestras universidades están llenas de profesores extraordinarios. Conozco investigadores brillantes, docentes comprometidos, académicos que dedican noches enteras a preparar clases, revisar trabajos, orientar tesis y acompañar estudiantes.
El problema no son las personas: el problema son los incentivos. Porque los incentivos terminan moldeando el comportamiento de cualquier organización. Hace unos años un profesor universitario podía dedicar buena parte de su tiempo a leer, investigar, escribir y enseñar.
Hoy, además de todo eso, debe alimentar plataformas, diligenciar formatos, construir matrices, participar en comités, documentar evidencias, elaborar informes, responder procesos de acreditación, atender auditorías, llenar indicadores y justificar que está haciendo precisamente aquello para lo cual fue contratado.
A veces pareciera que el profesor debe invertir más tiempo demostrando que trabaja que trabajando.
Y la situación se vuelve aún más curiosa cuando observamos quiénes terminan ocupando ciertas posiciones de poder: no siempre las ocupa el mejor investigador, no siempre las ocupa el mejor docente, no siempre las ocupa quien más aporta al conocimiento.
Con frecuencia escala quien mejor entiende la maquinaria administrativa. Quien sabe navegar procedimientos. Quien domina el lenguaje institucional. Quien aprende qué decir, cuándo decirlo y, sobre todo, qué no decir.
No es necesariamente corrupción. Es algo más sutil: es selección natural burocrática. La organización termina favoreciendo a quienes generan menos fricción con la organización.
Y aquí aparece una paradoja fascinante: la academia nació precisamente para cuestionar. La universidad existe porque la sociedad necesita personas que hagan preguntas incómodas. Necesita científicos que contradigan consensos. Necesita investigadores que desafíen paradigmas. Necesita profesores que enseñen a pensar críticamente.
Pero en algunos ambientes universitarios parece que la capacidad de cuestionar se convierte en una desventaja competitiva: el profesor incómodo es etiquetado como conflictivo, el que pregunta demasiado es visto como problemático, el que señala inconsistencias termina siendo catalogado como poco institucional.
Y poco a poco ocurre algo perverso: las organizaciones comienzan a expulsar simbólicamente a quienes más necesitan.
No los despiden necesariamente: simplemente los desgastan, los frustran, los silencian, los marginan de las decisiones, los llenan de trámites.
Y finalmente muchos terminan marchándose, física o emocionalmente.
Entonces la pregunta no es únicamente por qué algunos llegan arriba: la pregunta más importante es por qué otros dejan de querer llegar.
Porque cuando los incentivos están mal diseñados, los mejores profesores descubren que la ruta hacia la administración implica abandonar precisamente aquello que aman: enseñar, investigar y pensar.
He conocido profesores capaces de explicar ecuaciones diferenciales que no entienden los miembros de su propia familia, pero que son incapaces de ascender porque no les resulta placentero dominar el arte de “codiseñar” en ausencia total de los profesores: un Excel de evidencias.
He conocido investigadores que consiguen publicar en revistas internacionales, dirigir tesis doctorales y resolver problemas complejos para empresas y gobiernos, pero que terminan subordinados a funcionarios cuya principal habilidad consiste en programar reuniones para discutir la agenda de la próxima reunión.
En algunas universidades no asciende el mejor profesor: asciende el profesor que mejor aprendió a parecer indispensable para la burocracia.
Y aquí es donde el problema deja de ser académico para convertirse en institucional. Porque una organización puede sobrevivir durante años premiando a quienes “codiseñan” formatos en solitario.
Lo que no puede hacer es innovar, transformar o liderar mientras castiga sistemáticamente a quienes producen ideas. Con el tiempo, la universidad corre el riesgo de convertirse en una organización obsesionada con demostrar calidad documentalmente en lugar de producir calidad realmente.
Y esa diferencia es enorme: porque una universidad puede tener indicadores impecables y, al mismo tiempo, producir poca transformación intelectual. Puede tener todos los formatos completos y muy pocas ideas nuevas. Puede exhibir montañas de evidencias y una preocupante escasez de pensamiento crítico.
Y entonces nos preguntamos por qué tantos buenos profesores se autoexilian, renuncian, se refugian en la consultoría o simplemente, asumen luchas que la mayoría no comprende («molestan por cosas que a nadie le parecen importantes»), o simplemente dejan de luchar.
Tal vez porque entendieron algo que el resto todavía no ha querido aceptar: cuando una institución premia la obediencia más que el pensamiento, termina convirtiendo a sus mejores profesores en visitantes y a sus peores burócratas en dueños de la casa.
Y después se sorprende cuando la casa deja de producir ideas. Porque las ideas incómodas casi nunca nacen en los comités. Las revoluciones científicas no surgieron de una matriz de Excel. Los grandes descubrimientos no fueron el resultado de una auditoría. Y ninguna universidad se volvió grande porque sus profesores aprendieran a llenar mejor los formatos.
Las universidades se hicieron grandes porque tuvieron personas capaces de cuestionar lo establecido, desafiar la autoridad y pensar distinto.
Pero cuando una organización comienza a considerar que quien cuestiona es un problema y quien obedece es un líder, ya no está seleccionando a los mejores: está seleccionando a los más convenientes.
Y esa diferencia puede pasar inadvertida durante años. Hasta que un día la universidad sigue teniendo edificios. Sigue teniendo reglamentos. Sigue teniendo oficinas. Sigue teniendo indicadores. Sigue teniendo acreditaciones.
Pero ya no tiene ideas. Y una universidad sin ideas es apenas una burocracia con un bonito campus.
