El Holding gremial: práctica empresarial fallida, 1958-1977

Jorge Elías Caro, profesor asociado de la Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas de la Universidad del Magdalena, vicepresidente de la Asociación de Historiadores Latinoamericanos y Secretario Ejecutivo Internacional de la Asociación Historia Económica del Caribe, estudió el surgimiento de las empresas locales a raíz de la partida de la United Fruit Company. El académico hace un análisis desde la teoría institucional, el crecimiento empresarial y las estructuras de poder, a partir de la creación de empresas, generación de empleo y funcionamiento de las instituciones. Se explican los factores que permitieron su surgimiento, evolución y desaparición.

[Leer introducción del especial: “Magdalena, enclave bananero”]

Para los años cincuenta nacen compañías bananeras lanzadas a buscar mercados en EE.UU. y Europa. Destacaron: Consorcio Bananero, Compañía Comercial del Magdalena, Compañía de Pequeños Bananeros de Ciénaga, Compañía Agrícola del Magdalena y Federación de Exportadores de Banano. Las transacciones exigieron un sistema de cupos que se repartió entre estas Compañías, incluyendo la Frutera de Sevilla; además de otros socios que figuraban en la lista de favorecidos en los cupones que conseguían en virtud de las influencias de los beneficiados y, que luego, negociaban con las compañías independientes.

[Leer nota:“El Ocaso de la United Fruit Company”]

Bajo esta coyuntura reinó la desmoralización y anarquía que motivó a los pequeños exportadores a unirse cuando se accedió a los mercados y, que no tuvieron más remedio que fusionarse para actuar como exportadores independientes. Así, nació la idea de fundar una sola empresa que reuniera a todos los bananeros libres que tenían contratos para vender la fruta a compañías extranjeras, en este caso, la Federación de Productores de Banano del Magdalena.

[Leer nota:“Enfermedad holandesa en las exportaciones bananeras del siglo XX”]

La conformación de este Holding se justificó en que la producción bananera de Colombia estaba concentrada en la región del Magdalena, sobre todo, en las jurisdicciones municipales de Ciénaga, Puebloviejo, Aracataca y Fundación, un área de 47.971 hectáreas, de las cuales más de 32.000 estaban dedicadas al cultivo, comercialización y transporte de la fruta. La Zona Bananera del Magdalena comprendía las áreas urbano-rurales de los cuatro municipios antes citados y 11 corregimientos, siendo Tucurinca, Guacamayal, Orihueca, Sevilla, Río Frío y Cordobita los más representativos, con una población de 53.818 habitantes (90% rural) y con una vocación agroexportadora que constituía el 30% de las exportaciones agrícolas del Caribe Colombiano y el 80% del departamento del Magdalena.

Al analizar de forma comparada las exportaciones de la fruta con el Urabá, se percibe rezago productivo en la Zona del Magdalena. La producción en Urabá creció vertiginosamente, lo que hizo que en pocos años fuera uno de los renglones económicos más importantes de Antioquia, contribuyendo con el 24% del PIB agrícola, el 16% de las exportaciones y cerca del 86% de las exportaciones agropecuarias no tradicionales, lo que la hizo llegar a ser la segunda actividad agrícola de ese departamento después del café.

Las primeras exportaciones se ven reflejadas en 1964, pero después de 1966 siempre superó en siembra y exportaciones a la del Magdalena, es decir, mientras la zona del Urabá crecía a ritmos acelerados, la región Caribe desaceleraba de forma abrupta.

Para la década del 60, Santa Marta tiene sus primeros cambios económicos representativos.

De acuerdo con el análisis adelantado por Jorge Elías Caro, “muchos fueron los factores que impidieron el progreso de los esfuerzos locales, entre ellos, la dependencia administrativa hacia la multinacional (Compañía Frutera de Sevilla, anteriormente United Fruit Company) y la aparición de la nueva región bananera urabeña – que en solo cuatro años de producción superó al Magdalena casi que el doble-, hecho de competencia y de estructura de mercado que los bananeros del Magdalena no pudieron superar, sobre todo, en la relación oferta-demanda en ámbitos internacionales; sobresalen, además, la sustitución del cultivo de ‘guineo’ por otros productos agrícolas como la palma africana y la ganadería intensiva; la inexistente industrialización de sus procesos productivos; la falta de competencias gerenciales de sus dirigentes y de innovación empresarial e investigación científica; el escaso conocimiento del mercado, de los negocios financieros y del sistema empresarial -en especial de sus clientes y competencia-, aunado a la visión corto placista de sus operaciones, la falta de inversiones ajustadas a sus necesidades-capacidades económicas-financieras y, un entorno político regional y nacional nada favorable, impregnado de pugnas personales y familiares por cargos gubernamentales”.

[Leer nota:“Choque entre el comportamiento ribereño y el asentamiento de la UFC”]

“Se debe analizar la conducta económica del negociante, particularmente, en su patrón de diversificación-especialización, y sus relaciones con la política y el Estado, siendo estos los agentes sociales de esta diversificación. Los negociantes no solo surgieron por las inversiones de exportación e importación, sino, además de las rentas del Estado y la participación política. Al analizar la lista de los empresarios socios en los negocios financieros nacidos de la Federación de Bananeros del Magdalena, el parentesco y afinidad civil de los accionistas o asociados son su particularidad. Eran empresarios insertos en la política que detentaban cargos públicos; además, correspondían a los apellidos comunes -que mediante relaciones matrimoniales- siempre mantuvieron el poder regional”.

[Leer nota:“La ‘Bruselitis’ y la dolce vita de la élite bananera”]

El Banco pretendía ser un instrumento indispensable para las dinámicas económicas propias de la región; para ello, actuó, empleó su capital y sus recursos de descuentos -con la suma de ahorro regional- representados en cuentas corrientes orientadas a las poblaciones rurales. Esta estrategia de direccionar los recursos a los centros agrícolas y no a los urbanos, buscaba cubrir los vacíos existentes en la estructura de mercado regional, pues se veía más como una oportunidad de mercado y de negocios, ya que en la relación oferta-demanda en cuanto a otras entidades bancarias, esta estrategia contrastaba con las no regionales, porque solo desempeñaban el papel de captar parte del ahorro local para centralizarlo económicamente, lo que contribuía a mantener y acrecentar las grandes desigualdades entre las zonas menos adelantadas y aquellas que habían adquirido altos niveles de desarrollo.

“Para cumplir con ese objetivo y cumplir con la población rural, entre (1959-1967), realizó sus operaciones con tres sucursales y cuatro agencias, ubicadas en los centros más poblados y donde había un aprovechamiento de la tierra, a través de actividades agrícolas y pecuarias. La entidad solamente tuvo oficinas en el Magdalena, así: Santa Marta como oficina principal; Ciénaga y Valledupar como sucursales; Sevilla, Pivijay, Aracataca y Aguachica como agencias. Según los dueños, merecía estar en pequeñas localidades, para resaltar las labores y emprendimientos de algunos sectores agrícolas, donde hay hombres empresarios dispuestos a trabajar por el progreso de la región, siendo gestores de iniciativas en favor de los agricultores para la creación de una entidad financiera que atendiera sus necesidades de crédito”.

Hubo reacciones encontradas con los opositores políticos del líder de este proyecto, sobre todo en Aracataca, donde los empresarios se oponían a la instalación de la oficina, pues veían más fácil, por su cercanía, trasladarse a Fundación a realizar operaciones bancarias en otras entidades, caso de la Caja Agraria y los Bancos Ganadero, Cafetero, del Comercio, Colombia y de Bogotá. Al tiempo estas corrientes empresariales defendían los intereses de otros grupos familiares y, poseían, además, ideales políticos opuestos.

Acompañaban a los rivales de las familias samarias, y estos eran de Ciénaga, lideradas por Francisco Dávila Riascos y Alfredo Riascos Labarcés, y de Valledupar, en cabeza de Alfredo Maya y Pedro Castro Monsalvo. En respuesta a la negativa, en el periódico El Informador expresaban lo siguiente:

“Caso contrario de civismo es el que se observa en el rico y fértil municipio de Aracataca, donde existen patronos que desgraciadamente se desvelan por amasar fortunas y no por el realce de su terruño como lo hicieron los demás municipios y corregimientos de la Zona”.

Su lema fue: ‘Servir Más y Mejor’. Sus avisos publicitarios convocaban a la ciudadanía a tener sentido de pertenencia y a apoyarlo como una virtud patriótica del magdalenense. Las intenciones y sentimientos regionalistas de los dueños del banco, no solo era para posicionarse como sector en el país y, convertirse, con orgullo y honor, en el sello distintivo del gremio, sino de ser, a la vez, la carta de presentación de la región.

Las actividades de toma de decisiones, dirección organizacional, ejecución de las estrategias y control administrativo las poseía en primera instancia la Asamblea General y su Junta Directiva, presidida por José Benito Vives De Andreis y Jaime Diazgranados Noguera como Secretario (a la vez Subgerente de la oficina de Santa Marta). Los demás integrantes de la Junta eran: Principales: Pedro M. Dávila B., Rafael Campo Murcia, Guillermo F. Morán y José A. Fernández de Castro; suplentes: Manuel Polo Macías, Rodrigo Fuentes Noguera, Oswaldo Pinedo, Pablo Mercado Serna y Carlos Caballero P.; en segunda medida, por la Gerencia General: Evasio R. Castillo (1959-1961) y Abelardo Jiménez Jiménez (1962-1966); por último, por los distintos sectores (Santa Marta); Orlando Padrón (Ciénaga); Gilberto Llanos Perea (Pivijay); Jorge David López (Sevilla), Tulio Vergara (Aracataca) y Juan Benítez (Valledupar). La Revisoría Fiscal estuvo a cargo de José A. Ferro y Alfonso Toro, principal y suplente respectivamente.

[Leer nota:«José Benito Vives de Andreis, un visionario»]

CONCLUSIONES

En medio de la crisis bancaria de los cincuenta se crea el Banco Bananero del Magdalena. Se constituyó para mejorar las condiciones de crédito e intereses, el ahorro entre asociados y productores, ofrecer mayor variedad de servicios, amparar y proteger afiliados y, a la vez, contar con instituciones que los representara como gremio en sus procesos productivos. Por eso, los bananeros crearon el banco, la aseguradora y la capitalizadora, siguiendo la senda colombiana de constituir entidades financieras de fomento sectorial y gremial. Se pueden citar los bancos del Comercio, Cafetero, Industrial Colombiano y Ganadero.

La estructura corporativa bananera desde la óptica de las teorías económicas y administrativas, en especial, las relacionadas con el empresariado y los factores de crecimiento de las empresas, en especial las planteadas por Hisrchman (1958) y Shumpeter (1968) sobre riesgos e incertidumbres, aplican de forma coherente con las iniciativas emprendidas por las familias bananeras del Magdalena, pues lo que buscaban era una respuesta adaptativa, según las necesidades de cada caso. La constitución de estas entidades financieras fue eso, una reacción adaptativa como respuesta al rezago e incompetencia como sector productivo frente a los demás renglones económicos nacionales.

Como su razón social lo indica, el Banco Bananero del Magdalena, la Aseguradora Bananera S.A, y demás empresas del sector, giraron en función de las organizaciones y familias dedicadas al negocio del ‘guineo’ y, como tal, tuvieron una doble finalidad: la primera, posicionar al sector en el país; la segunda, hacer presencia regional. No obstante, lo hicieron por seguir una tendencia regional y sectorial en Colombia, más no fue producto de una necesidad exclusiva de dicho renglón económico, ni mucho menos, fue resultado de un proceso de innovación empresarial; más bien, fue una réplica hacia las iniciativas emprendidas por otros sectores más consolidados y/o regiones más fuertes económicamente, como fueron los bancos de origen gremial, ejemplo: comerciales, industriales, cafetero, ganadero y, los bancos antioqueños, caldenses, vallecaucanos, barranquilleros para el caso regional.

La riesgosa estrategia planteada por los directivos, aunque pertinente para el contexto, resultó al final ser la causa de su fracaso, ya que afectó las finanzas y la estabilidad administrativa-jurídica de la entidad; hasta el punto de ser intervenidos a finales de 1966 por incumplimiento de sus acreditados, por deudas que tenía con otros bancos, y porque no podía entregar los recursos depositados a los cuentahabientes. Producto de esta insolvencia no podía colocar recursos; siendo esta la actividad por la cual la Superbancaria le autorizó personería jurídica. Fue intervenido porque no podía cumplir con el objeto misional; además, porque contablemente se vislumbraba una insostenibilidad financiera, auspiciada en que el capital de trabajo estaba extinguido, al tiempo que poseía, además, una exigua captación de recursos, baja rotación de cartera y un elevado sobreendeudamiento.

La primera intención fue convertirse en un banco que representara los intereses del campo de toda una región. Pero nunca traspasó las fronteras de lo local y su universo operacional fue micro. Tenía las condiciones para darse; pero infortunadamente, la implementación de estrategias comerciales poco eficientes resultó funesta para su desempeño organizacional. Aunque, muchas ideas en el fondo eran loables en términos de bienestar regional, su aplicabilidad no funcionó en el Magdalena.

Debido a esta estructura y sumado a las potencialidades agroindustriales y comerciales que poseían los pueblos y áreas adyacentes donde funcionaban sus oficinas, se visionaba fortalecer la incipiente cadenas productivas; para ello, se quería integrar -tanto hacia atrás, como para adelante- los procesos de forma sistémica en todos los contextos administrativos y socioeconómicos posibles, desde la génesis de las mismas dinámicas productivas hasta la distribución de los bienes producidos con el consumidor final; todo en procura de configurar los territorios hacia una propensión industrial y de tejidos productivos sostenibles. Con estas asociaciones empresariales, se pretendía, por tanto, integrarse de forma horizontal, en especial, por los servicios especializados que se requerían; pero que, al final, no se generó ningún entramado socioeconómico, ni mucho menos hubo industrialización, especialización y/o diversificación de la producción.

Desde la lógica administrativa, la postura de la Junta Directiva del Banbananero fue completamente adversa a la de un crecimiento empresarial sostenido, pues con la descapitalización se ponía en juicio la perdurabilidad de la sociedad, y más, porque en lo que tiene que ver con captación de recursos por créditos concedidos, cuentas de ahorro aperturadas u otras actividades que le permitieran mejorar sus ingresos y capital de trabajo, tampoco fueron los mejores vendedores y mucho menos tenían una amplia diversificación de su portafolio de servicios.

En contraste, la entidad para captar dinero y rotar los recursos, previendo, tenía pocos clientes con créditos y cuentahabientes, tanto de ahorro como corrientes, ni mucho menos, captaba por medio de bonos o certificados de depósitos término fijo, sobre endeudó su condición financiera, lo que originó una iliquidez y no pudo responder de forma satisfactoria con las obligaciones que poseía con las instituciones financieras que le habían conferido empréstitos, al Banco de la República por el incumplimiento del redescuento, a la Superintendencia Bancaria por no girar los recursos disponibles y agotarse la reserva legal, a los usuarios porque ya no tenía con qué prestar en efectivo y tampoco para devolverles el dinero depositado y, con los proveedores por las acreditados que tenía; todo ello, originó la insolvencia y la decisión de la autoridad bancaria nacional de intervenirla y suspenderle su personería jurídica en 1967, lo que sentenció el cierre definitivo de lo que por intención pretendió ser la carta de presentación de un sector, el sello distintivo de un gremio y una región; pero que, por aspectos administrativos y gerenciales en la práctica resultó ser un proyecto empresarial malogrado.