Mito talento por Malcom Gladwell extractos NEWYORKER Traducidos y adaptados

Por Edgar Romero Vasquez, MScEE (Master of Sciences in Electrical Engineering), Ph.D

Ya el tema de Batalla del Atlántico y el caso de la empresa Enron  los hemos publicado.

Es tan importante lo planteado que presentamos el texto completo publicado.

https://www.newyorker.com/magazine/2002/07/22/the-talent-myth  Dept. of Human Resources July 22, 2002 Issue

Malcom Gladwell, The Talent Myth Are smart people overrated? El Mito del talento. Es la gente inteligente sobrevalorada?

Lo publicado se presenta a continuación:

Hace unos años varios ejecutivos de McKinsey&Company, la firma de consultoría más prestigiosa de Norteamérica, lanzaron lo que bautizaron como “La guerra del talento”. Enviaron miles de cuestionarios a directivos de todo el país. Además, seleccionaron diez y ocho empresas a las que visitaron y dedicaron especial atención.

Según Michaels, Handfield Jones y Axelrod, en la economía moderna el éxito necesita la “mentalidad del talento”, la “creencia que la empresa que cuenta con el mejor talento en todos los niveles supera a sus competidores”.

Se produjo el escándalo de Enron. Han quedado destruidas las reputaciones de los dos primeros ejecutivos, Jeffrey Skilling y Kenneth Lay; el auditor, Arthur Andersen ha sido expulsado del mundo empresarial; cuando en 1990 Skilling creó la división corporativa llamada “Enron Capital and Trade”, Incorporados a Enron, se remuneraba desproporcionadamente a los más productivos; también se les ascendía sin tener en cuenta ni experiencia ni antigüedad. Enron era de  empleados estrellas. “

Reclutaron y recompensaron a los excelentes y más brillantes; la Compañía quebró. No necesitamos aclarar que las razones de esta bancarrota son complejas. Pero ¿Y SI ENRON QUEBRÓ NO A PESAR DE SU “MENTALIDAD DEL TALENTO” SINO PRECISAMENTE POR ELLA? ¿Y SI SE ESTÁ SOBREVALORANDO A LAS PERSONAS INTELIGENTES?

Una posibilidad consiste sencillamente en reclutar y recompensar a los más inteligentes. Pero el vínculo entre, digamos, el cociente intelectual (QI) y el rendimiento en el trabajo es claramente muy tenue. En una escala en la que 0.1 o menos, indica que no existe correlación; y 0.7 o más que supone correlación alta (por ejemplo, la estatura del lector tiene una correlación de 0.7 con la de sus padres), LA QUE EXISTE ENTRE EL COCIENTE INTELECTUAL Y ÉXITO EN EL TRABAJO ESTÁ ENTRE 0.2 Y 0.3. Dice Richard Wagner, psicólogo de Florida State University “¿Qué ocurriría si el QI no capta la eficacia para operar con cosas de sentido común, especialmente para trabajar con otras personas?  Se supone que las empresas que desean estimular asumir riesgos deben tolerar los errores. Sin embargo, ¿para qué sirve el talento si se define diferente del desempeño?

Pero en Enron las necesidades de los clientes y de los accionistas eran secundarias frente a las necesidades de sus estrellas.

Enron, la “Corporación Narcisista”, una empresa que se atribuía más triunfos que lo que era razonable, que no asumía la responsabilidad de sus fracasos, que astutamente nos vendió a los demás su genio y que sustituyó el autobombo por una gestión disciplinada. Es importante distinguir la “Corporación Codiciosa” de la “Corporación Narcisista” porque la forma en que valoramos nuestros logros nos ayuda a determinar nuestro comportamiento.

Carol Dweck, una psicóloga de la Universidad de Columbia sostiene que muchas personas tienen una o dos convicciones acerca de su inteligencia: o la consideran característica inmutable, o algo que es maleable y desarrollable con el tiempo.

La mentalidad de crecimiento de Carol Dweck es parte de la inteligencia emocional y en muchas ocasiones, los que no comparten esta mentalidad, suelen carecer de habilidades clave como asertividad o la capacidad para decir adecuadamente lo que se quiere decir, el autocontrol, la empatía, la tolerancia a la frustración. Las personas con una mentalidad fija creen que ellos ya están asentados de forma permanente como buenos o malos. El problema es que los buenos creen que no tienen que trabajar mucho porque ya son buenos, y los malos creen que el trabajar mucho no les va a cambiar nada puesto que son malos de forma fija. Les molesta el éxito de otros, no reciben ni ayudas, ni críticas, su imagen debe ser preservada a toda costa.

McKinsey era tan prisionero del mito del talento como lo eran sus clientes. En 1998, Enron contrató diez MBA de la Escuela de negocios Wharton; ese mismo año, McKinsey contrató a cuarenta. En 1999, Enron contrató a doce de Wharton; McKinsey contrató a sesenta y uno. Los consultores de McKinsey estaban predicando en Enron lo que creían sobre sí mismos. Estaban allí buscando personas que tuvieran el talento para pensar fuera de la caja. Nunca se les ocurrió que, si todos tenían que pensar fuera de la caja, tal vez era la caja la que necesitaba arreglo. (NOTA TRADUCCION: Wharton Universidad en Filadelfia, Pensilvania. La Escuela de Negocios Wharton es una de las facultades de la Universidad de Pensilvania, institución de la Ivy League considerada entre las universidades más prestigiosas del mundo)

Hay un maravilloso ejemplo en la historia del llamado PEARL HARBOR ORIENTAL, DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL. Durante 1942, la Marina de los Estados Unidos sufrió una catástrofe. Los submarinos alemanes, que operaban frente a la costa atlántica y en el Caribe, estaban hundiendo nuestros barcos mercantes casi a voluntad. Pero, al otro lado del Atlántico, los británicos tuvieron muchos menos problemas para defender sus barcos contra los ataques de submarinos. Además, transmitieron impacientemente a los EEUU todo lo que sabían sobre sonar, cargas de profundidad y la construcción de destructores. Y AÚN ASÍ, LOS ALEMANES LOGRARON PARALIZAR LAS ZONAS COSTERAS DE EEUU.

La Marina EE. UU. tenía mucho talento en la cima. Lo que no tenía era el tipo correcto de organización. Para librar bien la guerra antisubmarina, los analistas tenían que reunir fragmentos de información, direction-finding fixes, avistamientos visuales, descifrados y el «Flaming datum” residual de un ataque de submarinos, para su uso por parte de un comandante para coordinar los esfuerzos de buques de guerra, aviones y convoyes. Debe ocurrir casi en «tiempo real», en minutos.

Los británicos sobresalían  en la tarea, porque tenían un sistema operativo centralizado. Los controladores movieron los barcos británicos alrededor del Atlántico como piezas de ajedrez, con el fin de burlar a las «manadas de lobos» de submarinos Alemanes. Por el contrario, el almirante King creía firmemente en una estructura de gestión descentralizada.

A lo largo de la mayor parte de 1942. Solo cuando la Armada de EEUU estableció la Décima Flota, una sola unidad para coordinar toda la guerra antisubmarina en el Atlántico, la situación cambió. Antes de  la Décima Flota, en mayo de 1943, la Armada hundió 36 submarinos. En los seis meses posteriores, hundió 75. «La creación de la Décima Flota no trajo más individuos talentosos a la guerra antisubmarina, escribe Cohen. «Lo que la Décima Flota permitió, en virtud de su organización y mando, fue que estos individuos se volvieran mucho más efectivos que antes». El mito del talento asume que las personas hacen que las organizaciones sean inteligentes. La mayoría de las veces es al revés.

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